Gaúcho de Caxias do Sul, torcedor do Grêmio e aficcionado de jazz e blues, o executivo José Galló, 66 anos, presidente da Lojas Renner, acrescentou há pouco mais um título ao seu currículo. É agora também um escritor, autor de uma autobiografia profissional. Suas credenciais para tanto são poderosas em um setor -o de varejo de moda- duramente castigado pela recessão. Veja só:

*No ano passado, enquanto milhares de lojas fechavam as portas, a receita líquida da Renner obteve receita líquida consolidada -incluindo suas controladas Camicado e Youcom -5% superior à do ano anterior e atingiu R$ 6,45 bilhões, de acordo com o anuário 1000 Maiores Empresas do jornal Valor Econômico. Já o lucro avançou 8%.

Nesta condição, sagrou-se campeã do comércio varejista no anuário. No mesmo período, o varejo de tecidos, vestuário e calçados recuou 10,9% em volume e 6,2% em receita -os mais desastrados resultados da série histórica da Pesquisa Mensal do Comércio, do IBGE.

*Quando a família que batiza e controla a empresa o guindou à presidência, há 26 anos, a Renner operava oito lojas no Rio Grande do Sul com 800 funcionários. São hoje 480 unidades que empregam quase 20 mil funcionários Brasil afora.

Para Galló, sinônimo de bom executivo e bom líder é saber trabalhar com pessoas e grupos. A lição, aprendida ainda nos tempos de administração na Fundação Getúlio Vargas, levou-o a disseminar a “cultura do encantamento”, um dos fatores que ele credita ter sido responsável pela virada da Lojas Renner, após assumir como principal executivo, em 1991.

Galló e sua equipe apostaram em simplicidade, austeridade, eficiência operacional e uma certa dose de ousadia para transformar a rede gaúcha em uma potência do varejo brasileiro, avaliada em US$ 6 bilhões, que planeja se expandir para o mercado externo começando pelo Uruguai, onde abrirá quatro lojas até 2018. Sempre com um olho no cliente, outro na concorrência.

Em “O Poder do Encantamento” (Ed.Planeta), livro que retrata essa trajetória, Galló mostra que, como todo bom desafio, a tarefa não foi nada fácil.

A rede ganhou muito dinheiro vendendo produtos licenciados de marcas internacionais, como Pierre Cardin, Gucci e Yves Saint-Laurent na década de 1970, época do “milagre econômico”.

Mas não se reposicionou, e acabou perdendo consumidores ao manter a fama de “careira” ante o cenário de hiperinflação e maxidesvalorização da moeda, na década seguinte.

Ao aceitar o convite de Cristiano Renner para repaginar a companhia, Galló precisou se valer da experiência acumulada em gestão, desde muito jovem, como estagiário da Copersucar, passando por grandes grupos varejistas do sul do país, onde ajudou a refazer o planejamento estratégico, e até sua vivência como empreendedor e sócio nas lojas ModaCasa e Eletroshop.

Mas, para realmente fazer acontecer, o executivo percebeu que era preciso envolver todos os colaboradores no negócio. E colocar os clientes em primeiro lugar, claro, para se diferenciar da concorrência. É quando entra em ação o tal “poder do encantamento”.

“Encantar significa superar as expectativas, ir um passo adiante ao entregar mais do que esperam de nós”, afirma Galló, que também é membro do Conselho de Administração da Localiza Rent a Car, Itaú Unibanco Holding e Instituto para o Desenvolvimento do Varejo (IDV), além de vice-presidente da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Porto Alegre.

Para quem, a princípio, assinou um contrato de apenas três meses só para montar um realinhamento estratégico, a tática funcionou -que o digam os 26 anos de liderança à frente do grupo Renner, completados neste 1º de novembro.

Eleito o “Melhor CEO do Brasil” em 2016, premiação da revista Época Negócios, e “Executivo de Valor” em cinco edições do prêmio pelo jornal Valor Econômico, extraímos da obra 7 lições que ajudaram a Renner a se transformar em uma empresa de sucesso.

1-COMO USAR (DE MANEIRA EFICIENTE) OS 4 Ps DO MARKETING

Ao constatar que a Renner vendia produtos fora do alcance do cliente, com preços descoordenados, em pontos de venda obsoletos e comunicação (ou promoção) quase nula, Galló entendeu que a primeira medida a tomar seria colocar em prática os quatro elementos propostos pelo economista e guru do marketing Philip Kotler para trazer a varejista de volta à briga.

Para tanto, chegou a levar Thomas Hermann, do Conselho de Administração e presidente da Tintas Renner, a uma loja da C&A, após ele questionar porque gostava de entrar na loja da concorrente, e não em sua própria loja. “Ficou claro para mim”, diz Galló.

Foi então que, mesmo com poucos recursos, iniciou um árduo trabalho de mudança do mix, mais condizente com o bolso do crediarista da loja, com foco prioritário na consumidora, responsável por 80% das decisões de compra da família, além de comandar a modernização dos pontos de venda e a criação de um novo logotipo.

Também criou uma espécie de Black Friday muito peculiar quando nem se falava nisso no Brasil. O objetivo: desafogar estoques de conceito ultrapassado da coleção anterior ao oferecer pagamento em quatro vezes sem juros e primeira parcela só para janeiro. E com um anúncio bastante direto no jornal Zero Hora, em que desafiava a arquirrival C&A.

Deu certo. “Os empreendedores dos shoppings perceberam que havia mais alternativas para lojas-âncora, e passaram a olhar para a Renner com outros olhos”, conta Galló.

2– O ENCANTAMENTO DEVE BALIZAR AS RELAÇÕES

Do estranhamento inicial, ao descobrir que parte do curso de Administração abordava temas das áreas de psicologia e sociologia, metodologia aplicada em Harvard e trazida para a FGV, Galló entendeu aos poucos que sinônimo de bom executivo e bom líder é saber trabalhar pessoas e grupos.

Foi então que surgiu, em 1994, o programa Magia Renner, de sensibilização dos colaboradores. “Estávamos convencidos de que toda a equipe deveria se sentir como dona do negócio, com cada um de nós encarando suas tarefas como essenciais para atingirmos o resultado principal: o encantamento dos clientes da Lojas Renner”, afirma Galló.

O encantamento balizaria, a partir de então, as relações internas, de forma que cada um encantasse também os colegas, superiores hierárquicos, fornecedores e acionistas, alimentando um círculo virtuoso. “Afinal de contas, quem encanta é encantado”, diz Galló.

Foi criada até uma ferramenta, em 1996, para medir o quanto essa postura era efetiva – os “Encantômetros”, painéis na saída das lojas onde o cliente registra nível de satisfação com atendimento e experiência de compra e geram cerca de 23 milhões de opiniões/ano.

E o colaborador, que fica ao lado do painel para incentivar o cliente a dar sua opinião, se prontifica a resolver eventuais problemas que surgirem.

“Essa filosofia deu origem a mais de 800 mil histórias documentadas que contam como os nossos colaboradores superaram as expectativas dos clientes”, conta.

3-GANHAR A CONFIANÇA DOS ACIONISTAS PARA FOMENTAR A EXPANSÃO

Por volta de 1995, a Renner sentiu necessidade de se destacar mais da concorrência e replanejar estratégias para avançar além do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

Das 20 lojas no Sul do Brasil, Galló avaliou que seria possível pular para 80. Mas onde buscar os US$ 80 milhões necessários para isso, sendo que a família detinha 52% das ações e não queria se endividar, nem endividar a empresa? Buscando um sócio.

E foi em 1996 que começou a longa negociação com a cadeia de lojas de departamento norte-americana J.C.Penney, da qual a Renner se tornou subsidiária, em 1998.

Mas, ao contrário do que se imagina, essa foi a parte mais fácil, já que Galló sempre teve amplos poderes para decidir, com o aval da família. “Mas é preciso se antecipar aos fatos, em especial às circunstâncias negativas. Seja sincero, pois transparência gera confiança.”

Essa confiança, mais a chance gerada pelo espólio do Mappin e da Mesbla – 19 pontos das ex-varejistas que a Renner assumiu, “da Bahia para baixo”, conforme conta – fizeram a companhia conseguir o investimento – e dobrar de tamanho em um ano e meio.

“Esse foi outro sinal inequívoco de confiança absoluta na equipe de gestão da empresa”, acredita Galló. Tanto que, quando a J.C.Penney decidiu deixar o Brasil, o chairman dispensou uma proposta interessante (das concorrentes C&A e Riachuelo) e optou pelo modelo de corporation (onde o capital da empresa passaria a estar 100% pulverizado).

“Ele entendeu que assim não colocaria em risco a história da Lojas Renner”, diz Galló.

4-BUSCAR MAIOR IDENTIFICAÇÃO COM A CLIENTELA

A construção de coleções e o trabalho com moda eram fatores que agradavam muito a J.C.Penney. E foi assim, por volta de 2002, que a Renner passou a implantar o conceito de lifestyle.

A opção por apresentação de produtos de acordo com estilos de vida (jovem, casual, etc) buscando maior identidade com o cliente, tornaria a experiência de compra mais rápida.

A ideia, segundo Galló, foi facilitar o processo de escolha dos consumidores, para otimizar o tempo na loja e ainda ampliar a venda adicional na marca. “Quem compra uma camisa tem boas chances de aproveitar e levar uma calça do mesmo estilo”, afirma.

Ao ver a mudança nas lojas, arquitetos da J.C.Penney vieram ao Brasil para conhecer a forma da Renner de trabalhar os ambientes de loja do ponto de vista de decoração, circulação e etc, e adotaram as ideias nas novas unidades da rede nos EUA.

A estratégia deu tão certo que mereceu até elogios do ex-CEO da C&A, Luiz Antonio Carvalho. “Às vezes o varejista não aproveita uma ideia integralmente pela rapidez com que você muda para o próximo barco”, afirma. “Mas o Galló realmente acreditou, e conseguiu passar o conceito para o consumidor como ninguém.”

5 – ENTENDER QUE NÃO EXISTEM PROBLEMAS FINANCEIROS, E SIM ESTRATÉGICOS
trecho do livro de Galló

Se, por um lado, a quebra do banco de investimentos Lehmann-Brothers causou estragos no mundo inteiro, em 2008, no caso da Renner acabou reconduzindo-a ao rumo certo.

Prestes a formalizar a compra da Leader, uma cadeia de cerca de 100 lojas localizadas em sua maioria no Rio de Janeiro, muitas em shoppings, a Renner infelizmente precisou desistir do negócio. “Não tínhamos como sustentar com os acionistas o valor acordado para aquisição”, conta.

Mas, da tristeza inicial veio a feliz conclusão: se tivesse sido concretizada, a compra da Leader teria virado um erro estratégico – e não pela empresa em si, segundo Galló: o público-alvo da Renner era A-, B e C+, enquanto o da Leader era o C.

“Possivelmente teríamos que fugir do nosso posicionamento, e a graças à crise as circunstâncias impediram o desvio de rota”. E a uma visão de negócios aguçada, claro.

6 – SIMPLICIDADE + VELOCIDADE= ABERTURA PARA O NOVO VAREJO

Adquirir o controle da rede Camicado em 2011 foi ação importante para revitalizar os negócios e melhorar os resultados após a Renner adotar o conceito lifestyle.

Assim como desenvolver um projeto focado no público jovem, a partir da marca Blue Steel. Galló conta que foram abertas lojas com a marca em três capitais, e o resultado foi tão bom que até cogitou-se a expansão do negócio através do franchising.

Mas pesaram-se os prós e os contras e e optou-se por criar uma nova marca jovem exclusiva, a YouCom. O movimento que ampliou a presença do grupo com a Camicado e a YouCom também levaram à transição da Renner do velho para o novo varejo.

No processo, ganham espaço lojas menores, com menos opções, maior frequência de coleções e marcas próprias para estar mais próximo das consumidoras – a exemplo de redes que seguem a tendência do fast retailer, como Zara, Uniqlo, HM e Forever 21.

Tudo é compartilhado com as áreas de estilo e compras, dando rapidez à cadeia de fornecimento pelo conceito push-pull: 60% do estoque é enviado às lojas, e os 40% que ficam no Centro de Distribuição são remetidos à medida que os produtos são vendidos.

“Com isso, reduzem-se as remarcações e diminuem as perdas de vendas por falta de produtos desejados em determinada unidade”, afirma Galló.

Outra medida para agilizar o modelo foi o Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Nele uma equipe realiza atividades comuns a muitas lojas. Como em uma linha de produção.

“Assim, o pessoal da linha de frente se mantém mais focado no atendimento ao cliente. E simultaneamente, aumentamos a produtividade e reduzimos custos.”

Toda essa visão também levou a Renner, que entrou para o e-commerce em 2013, a hoje andar a passos largos no caminho do omnichannel: para evitar frustração para ambos os lados, a companhia investe em tecnolgia de ponta, como Big Data e chatbots. E assim garantir uma experiência de compra “encantadora” tanto online como offline, diz o CEO.

7 – FAZER COM QUE AS PESSOAS USEM O MÁXIMO DO SEU POTENCIAL

“Cultura é o que acontece quando é líder não está”. A frase, uma das preferidas de José Galló, que faz questão de frisar que a cultura da Renner não iniciou com ele, define o que o gestor da companhia vem tentando difundir ao longo desses 26 anos.

Para ele, um aspecto fundamental é que a cultura seja compreendida pelos colaboradores – a tal “filosofia do encantamento”. A partir dela é possível estruturar seu posicionamento e identificar diferenciais competitivos que sustentem estratégias e gerem resultados.

Fonte: Diário do Comércio